靠“整风运动”确定共同目标 (第1/2页)
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靠“整风运动”确定共同目标
我们整风是因为互联网发生了巨大的变化。每一个人对互联网的看法不一样，对阿里巴巴的看法不一样。如果说有50个傻瓜为你工作的时候，是一件很开心的事情。困难的是每个人都认为自己聪明，当时阿里巴巴在美国，有很多的知名企业管理者到我们公司做副总裁，各有己见，50个人方向不一致肯定（是）不行的。
所以当年觉得，这是最大的痛。那时候简直像动物园一样，有些人特别能说，有些人不爱讲话。所以我们公司这样，我们觉得整风运动最重要的是确定阿里巴巴的共同目标，确定我们的价值观。
我问在座的企业，你们企业的所有员工是不是有共同的目标？我在今年春节的时候，90%的杭州企业没有一个告诉我们企业有一个共同的目标，公司的所有员工是不是跟你一样。
在1999年我们提出，阿里巴巴的目标是，“要做80年的企业，要成为世界十大网站之一，只要是商人一定要用阿里巴巴”。这是我们的目标。全公司的所有员工，如果你不认同这个目标请你离开，如果你认为不可能实现，你也离开。
——摘自《2002年6月马云在宁波会员见面大会上的演讲》
在2001年网络泡沫破灭之前，马云就宣布全球大裁员，启动了后来被马云叫作“回到中国”的战略收缩。那真是非常时期，此前，阿里巴巴成立两年，也亏损了两年。这个公司会不会无疾而终，成为员工们心病；如何重振士气，避免优秀人才的流失，这些都需要马云在以后的经营中做出回答。
2001年1月，在ge工作了15年的关明生加入阿里巴巴，就任coo（首席运营官）。在关明生的协助下，马云带领阿里巴巴启动了“毛氏运动”。
这一年，阿里巴巴做了三件事：“延安整风运动”“抗日军政大学”“南泥湾开荒”。因为他们知道越是冬天，越要“深挖洞、广积粮”。
马云在学习“延安整风运动”的时候，认识到了“用价值观来统一思想，通过统一思想来影响每一个人的行为，最后形成合力”的重要性。他说，互联网业务是需要所有人齐心协力打出来的，没有人可以在互联网公司按部就班，互联网公司需要跨部门配合，要靠团队力量。在马云看来，团队的整体主观能动性几乎决定了一切。
通过“整风运动”，马云消除了员工们“红旗究竟还能扛多久”的困惑。阿里巴巴统一了整个公司的方向，统一整个管理层的思想，确定公司的团队、产品和经营模式。马云指出，阿里巴巴的目标是三大点：做80年持续发展的企业、成为世界十大网站、只要是商人都要用阿里巴巴。要想在阿里巴巴做事，每天的工作就得围绕这三大目标进行，员工的心一下子静了下来。
在马云的倡导下，阿里巴巴还投资上百万元成立“军政大学”，从员工队伍中找到那些符合要求的干部，请专家培训这些管理人才。通过最先进的价值观和使命感的支持，不断培养出能打硬仗的“正规军”。
企业的价值观是不能谈判的，必须围绕这个目标来进行。阿里巴巴的人力资源总监邓康明说，这样一种价值观教育使得阿里巴巴职业经理人能做到为了公司利益不计较个人得失。在阿里巴巴只要两个月就能完成的机构大调整，在跨国公司可能要经历3～6个月的痛苦过程，这正是阿里巴巴简单透明的企业文化起了决定性的作用。
